Hoje um assunto que está muito em pauta é a diversidade e inclusão social, mas será que a sociedade está verdadeiramente sendo inclusiva ou disposta a ser?
Quando falamos de diversidade, estamos falando de diversos drivers sociais, como etnia, gênero, deficiência, faixa etária… E para tantas diversidades, percebemos alguns movimentos ou bandeiras levantadas como: “abertura para o diverso” e para o “não preconceito”.
Ao olharmos para o mundo corporativo, percebemos que diversas empresas se dizem inclusivas e abertas, mas na sua maioria não possuem um trabalho segmentado que atenda a todos os drivers. Essas empresas tendem a escolher (ou aceitam) aquelas pessoas que são menos destoantes de seus valores ou somente dedicam tempo, dinheiro e atenção quando existe uma lei que obriga o seu cumprimento.
Se analisarmos um pouco perceberemos que algo não se conecta com esse discurso inclusivo. Além da falta de representatividade dessas classes no mercado de trabalho, percebemos que ainda existe um desconforto e uma dificuldade de trabalhar ao lado de alguém tão diferente de nós ou “fora do padrão” esperado em uma sociedade tão homogênea.
Para entendermos mais sobre essa realidade, gostaria de levá-los à uma reflexão:
- Quem ocupa as posições mais elevadas nas empresas?
- Em quais cargos estão a maioria dos negros nas empresas?
- Onde estão as pessoas com deficiência?
- Onde estão a classe LGBTI? Eles precisam “camuflar” suas identidades para serem aceitos?
Se estivermos em um evento corporativo de alto escalão executivo, o que conseguiríamos perceber naturalmente e sem nos causar estranhamento é que a maioria avassaladora dos executivos são do sexo masculino, brancos, bem vestidos com seus melhores ternos. Essa padronização é tão naturalmente aceita na sociedade que já nos acostumamos e nem nos questionamos ou sentimos falta da representação das outras classes citadas acima nessas ocasiões.
Porque ainda não existe uma boa representatividade dessas classes? Falta de oportunidade? Estudo? Competência? Ou simplesmente porque nos processos de seleção essas pessoas já estão naturalmente excluídas de uma avaliação ou nem são “percebidas”, pois os filtros de busca dos melhores candidatos já não os contemplam?
Infelizmente podemos classificar essa questão como orgânica da sociedade, pois essas ausências que hoje estamos refletindo, conseguem passar desapercebidas. Como se o “normal” fosse: o branco pode ser executivo, o negro pode ser operacional e a pessoa com deficiência pode ficar subutilizada, pois ela está somente cumprindo a lei de cotas.
Quando falamos de meritocracia nas organizações percebemos que ela existe, mas parcialmente. A meritocracia real só existirá quando o ambiente e as oportunidades tiverem mais equidade.
Homogeneidade x Diversidade
Em uma palestra que assisti eu escutei a seguinte afirmativa:
Quando finalizamos uma reunião extremamente satisfeitos, com todos os envolvidos alinhados e pensando igual, significa que a nossa maior satisfação foi de ter feito uma reunião “com nós mesmos”! Porque todos pensavam igual a nós! Não existindo ninguém que tivesse o papel de questionar os padrões, que tirasse o time da zona de conforto e nos forçassem a pensar sob novas perspectivas e realidades diferentes das nossas.
Para um time ser considerado de alta performance quanto mais diverso for, maior a probabilidade de atingir elevados resultados. Times iguais geram mais do mesmo e times diversos eleva o patamar das entregas, além de gerar maior aprendizado, novas perspectivas e amadurecimento pessoal/social.
Paradoxo de “se aceitar diferente” ou de “querer fazer parte do padrão”
A homogeneidade ainda é tão forte no ambiente corporativo que quando uma mulher, ou alguém da classe LGBTI, possui a oportunidade de ocupar posições mais elevadas, algumas delas passam por um processo de “masculinização” para se sentir mais aceitos, tolerados e, assim, se camuflar em um ambiente predominantemente masculino.
A questão aqui citada, não trata de ser “proibido” mudar (postura, roupas, cabelo, etc), pois cada um pode realizar as mudanças que quiser! Trata-se de quanto o ambiente está preparado para aceitar as pessoas com as suas diferenças, sem que elas precisem viver uma vida “fantasiosa” no trabalho e, somente quando chegam em casa ou em um ambiente “seguro”, possam voltar à essência de quem são.
Os desafios são enormes e gostaria de contribuir com alguns insights:
- Os conceitos e atitudes de inclusão/diversidade na empresa precisam ser uma decisão Top Down, além de estar inerente e bem divulgada na cultura e valores organizacionais.
- Todas as ações que serão tomadas devem passar por um processo evolutivo e de alinhamento de percepções interna e externa, para que sejam compreendidas como verdadeiras as intenções e ações, caso contrário não gera credibilidade.
- Criação de ambiente, projetos e linguagens que abrange a todos, sem que tenhamos uma linguagem masculinizada, restringindo a abertura ao diálogo e às oportunidades
- Durante todo o processo de adequação da cultura deve-se cultivar o respeito e a empatia de todos os indivíduos da organização, pois estamos falando mais de pessoas e seus comportamentos do que de processos e projetos
- É necessário que todos os envolvidos no projeto e líderes percebam-se dentro desse processo inclusivo, para poderem contribuir com o desenvolvimento das equipes. Eles devem, assim, responder a 2 perguntas: “Quem sou eu com a diversidade?” e “Quem sou eu sendo inclusivo?” E muitas respostas e novas atitudes surgirão ao respondê-las!
Espero que as provocações tenham levado todos a uma inquietação capaz de gerar as mudanças necessárias. Devemos nos abrir e contribuir para um mundo melhor e isso não significa concordar ou ser militante de causas, isso significa respeitar e amar o próximo e as diferenças.
Texto baseado na experiência corporativa de implantação de programa de inclusão e insights da palestra das executivas, Grazi Mendes, Business People Partner na ThoughtWorks e Patricia Molino, Sócia da KPMG.
Série Gestão de Talentos #1
Identificando e respondendo estrategicamente as lacunas de Talentos
Alinhando os desafios de Mercado, as características do Negócio e a existência de Talentos em qualidade e quantidade suficientes em seu Capital Humano.
Para atingir os objetivos do Negócio, organizações dependem cada vez mais da sua capacidade de identificar, alocar e gerenciar Talentos de forma ágil e efetiva.
A HR OFFICE COMPARTILHA OS CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS EM SEUS PROJETOS DE CONSULTORIA.
1. O tríplice efeito da crise no mercado de profissionais
A pressão por um planejamento das necessidades de Talentos, com entregas mais ágeis e com maior acuracidade vem de ambientes de negócio mais dinâmicos onde a urgência pelas respostas e a proatividade no atendimento tornou-se fator de competitividade.
No Brasil, começamos lentamente a deixar um período de mercado de profissionais declinante, para uma gradual retomada do dinamismo, ao qual estivemos expostos em 2006, 2007 e 2008, e evoluindo para demandas mais complexas.
As Empresas foram afetadas triplamente pela crise:
- ocorreu o desmantelamento das estruturas e muitas abriram mão de profissionais “sênior” para reduzir seus custos;
- em consequência, a “juniorização” afetou a qualidade da execução dos processos, a qualidade das decisões e a capacidade das empresas em responder e entregar suas propostas de valor, produtos e serviços;
- os investimentos em treinamento e desenvolvimento foram quase que eliminados em algumas cadeias produtivas.
Em consequência disso, a retomada econômica será afetada, num dado momento, pela falta de profissionais qualificados, podendo gerar um novo “apagão”.
Evidente está que o nosso problema não é QUANTIDADE, e sim QUALIDADE – Quando no máximo 15% dos recém-formados são vistos pelas empresas como empregáveis, a lacuna do Capital Humano afeta sobremaneira a construção da sociedade e do país que queremos.
2. O Masterplan para dar visibilidade estratégica ao problema
Para as Organizações, a solução passa, entre outras medidas, por um plano antecipado e preventivo de preparação da força de trabalho alinhada à estratégia do negócio. Um processo de Planejamento de Talentos eficaz tem que atender os seguintes pontos:
- o planejamento deve ser dirigido pelas necessidades de talentos a longo prazo, e não somente pelas necessidades de curto prazo;
- deve identificar e considerar os riscos organizacionais à execução estratégica dos Planos de Negócios;
- além da resposta “sourcing”, o plano de ação deve ir além das soluções de curto prazo para recrutar pessoal. Deve ser baseado em soluções que explorarem várias atividades (redesenho organizacional, outsourcing, estratégias de gestão de talentos);
- os níveis de performance e potencial da sua força de trabalho são cruciais em exercícios desta natureza;
- a demografia do Capital Humano aliada à formulação de regras claras para preservação do know-how, ao desbloqueio de linhas de sucessão, e à inquestionável intenção estratégica nesse gerenciamento são fundamentais;
- O resultado final é um balanço entre “demandas” e “disponibilidades” de talentos ao longo das posições críticas e linhas hierárquicas. Esse balanço é que vai direcionar os Planos de Ação de curto, médio e longo prazos.
3. Premissas de implementação de um processo estruturado de Planejamento de Talentos
- Inicie com uma lista abrangente de competências organizacionais que sejam aplicáveis a todas as áreas, de acordo com os desafios dos Planos de Negócios.
- Envolva as lideranças – para melhor entender as implicações dos talentos na estratégia do negócio, RH deve envolver e trabalhar, junto com os líderes dos negócios, para garantir consistência, entendimento e correta interpretação.
- Desdobre a estratégia do negócio em competências organizacionais críticas, não diretamente em necessidades de talentos. Assim, é possível identificar e discutir mais claramente as implicações, ao invés de simplesmente apontar as necessidades de Talentos a partir da estratégia dos negócios.
4. Processo de Planejamento em 5 etapas
Buscando desdobrar a estratégia/prioridades do negocio em necessidades de Talentos, as Empresas podem priorizar os esforços nas competências organizacionais críticas e focarem nas lacunas críticas para garantir que o Capital Humano atenda as necessidades no longo prazo.
Um processo de 5 passos que começa com o entendimento da “Estratégia/Prioridades” do negócio e termina com o conjunto de iniciativas consolidadas num Plano Estratégico de TALENTOS.
Série Gestão de Talentos #3
Alinhando os desafios de Mercado, as características do Negócio e a existência de Talentos em qualidade e quantidade suficientes em seu Capital Humano.
Para atingir os objetivos do Negócio, organizações dependem cada vez mais da sua capacidade de identificar, alocar e gerenciar Talentos de forma ágil e efetiva.
A HR OFFICE COMPARTILHA OS CONCEITOS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS EM SEUS PROJETOS DE CONSULTORIA.
O QUE e COMO fazer… para garantir os fundamentos e a qualidade do Talento necessário ao negócio, com agilidade.
A HR Office abre a série de textos sobre gestão de Talentos, apresentando sua metodologia de Identificação e Estruturação do Talent Pool®, que compõe o conjunto de 6 passos para a aplicação de uma abordagem estruturada ao tema.
Não por acaso, esse tema permanece como um imperativo não somente para a sustentabilidade dos negócios, mas para a sobrevivência, num momento em que a maioria das organizações luta para vencer a crise, outras focam no crescimento, mas de uma forma geral todas enfrentam um aumento na complexidade do ambiente de negócios.
Pessoas com alto potencial são desproporcionalmente mais valiosas, quando dotadas das habilidades corretas, níveis de aspiração, engajamento e fit cultural adequados. A chave está em como identificá-los assertivamente e tão cedo quanto possível.
O que são Talentos?
TALENTOS demonstram:
- Um alto nível de POTENCIAL determinado pelas capacidades de cada indivíduo, traduzidas em 4 dimensões: habilidades, engajamento, aspirações e “fit” a cultura do negócio (alinhamento ao contexto e especificidades do negócio), para crescer e ter sucesso em posições mais complexas e críticas;
- Um alto nível de PERFORMANCE é elemento chave para a validação do Potencial. Significa não somente o atingimento dos resultados com excelência, mas frequentemente superação, de acordo com os objetivos estabelecidos e com os valores da companhia.
Duas DIMENSÕES COMPLEMENTARES são consideradas no momento da avaliação:
- Até onde chegar: nível previsível de complexidade e responsabilidade, que um dado profissional poderia chegar;
- Em quanto tempo: que é uma previsão do horizonte de tempo necessário para que o profissional atinja determinado patamar no pipeline de carreira.
“Estatisticamente, um em cada sete indivíduos de alto desempenho é também um alto potencial.”
Fonte: Corporate Leadership Council High-Potential Employee Management Survey, 2005
A identificação do Potencial é um processo dinâmico, baseado nas avaliações específicas e com critérios científicos comprováveis. Potencial não é um conceito estático e está sujeito ao desenvolvimento e evolução ao longo da vida. Potenciais podem ser afetados pelas experiências vividas e pelo ambiente que cerca o profissional, seguindo padrões estatísticos oriundos dos estudos e aplicações dessa teoria.
Os Níveis de Complexidade nos quais as pessoas são capazes de atuar, representam a referência de quão longe e em qual horizonte de tempo elas podem planejar e agir até alcançarem determinado resultado. Eles correspondem à natureza e complexidade usual do trabalho e podem abarcar um grupo (banding) de funções/cargos.
Os movimentos de um para o outro Nível de Complexidade representam os pontos de transição, que significam grandes mudanças na natureza e exigência do trabalho.
O grau de transparência a ser dado nesse processo depende do grau de maturidade da organização, mas de qualquer maneira será sempre melhor tratar esse sensível processo com a maior abertura que a cultura da organização consiga absorver.
O Potencial das pessoas se diferencia em relação ao grau de incerteza com o qual conseguem lidar. À medida que as pessoas evoluem nas estruturas organizacionais, é demandada a capacidade de lidar com variáveis ainda mais instáveis, como o desconhecido e o que não se pode conhecer plenamente. Isso requer recursos altamente distintivos para processar níveis extremamente complexos de informações.
Identificar antecipadamente pessoas com mais condições de lidar com a complexidade é um dos principais desafios da gestão estratégica do Capital Humano. Através do sistema Work Levels®, essa tarefa torna-se científica e altamente diferenciadora da ação competitiva das organizações.
Capacidade Potencial, em uma definição mais técnica, é descrito por Elliott Jaques, como a “qualidade do processamento mental, por meio da qual uma pessoa articula, lida, combina, analisa, reorganiza, julga, raciocina, chega a conclusões, planeja, decide e age com diferentes graus de informação”.
“O que você é capaz de fazer, quando não sabe – e não se pode saber – o que fazer? Há que usar o próprio julgamento. ”
– Gillian Stamp
A HR Office estabeleceu uma parceria com o Instituto Pieron para trazer aos seus clientes o sistema Work Levels® que é capaz de identificar a capacidade potencial atual e prever a capacidade futura, com grau de confiabilidade estatística extremamente alto.
O sistema Work Levels® especifica e diferencia a capacidade potencial individual da seguinte forma:
- CAPACIDADE POTENCIAL ATUAL: Nível máximo de complexidade de trabalho que uma pessoa poderia assumir hoje, desde que tenha também as habilidades necessárias ao desempenho de sua função.
- CAPACIDADE POTENCIAL APLICADA: Nível de complexidade de trabalho em que uma pessoa está trabalhando hoje, o qual pode estar ou não demandando toda sua capacidade potencial.
- POTENCIAL FUTURO: Nível máximo de complexidade de trabalho em que uma pessoa poderá vir a trabalhar em determinado momento no futuro.
Quem toma quais decisões em que nível de complexidade na sua organização?
O Work Levels® é o único sistema que responde às três questões básicas para a alocação correta dos Talentos:
- A pessoa certa – quais ou quantas pessoas?
- No lugar certo – em quais funções – e em que nível de complexidade de trabalho?
- No tempo certo – quando, em que momento, ao longo do tempo, agora e no futuro?
A abordagem do sistema Work Levels® e suas respectivas, metodologia e ferramentas convergem para um conceito integrado, ao qual são agregadas outras dimensões: Habilidades/Competências, Engajamento, Aspirações e Fit Cultural para compor a mais abrangente definição de POTENCIAL:
Na prática…
Os estudos e a vivência com esses modelos, mostram que a maioria dos profissionais não atinge um nível equivalente a “Alto Potencial” porque não apresenta um nível adequado de Habilidades, ou de Aspirações, ou Engajamento. A deficiência em qualquer um desses três elementos aumenta a probabilidade de insucesso no próximo nível de complexidade (função). As metáforas ajudam a entender três situações em que o ocupante tem alta performance:
- Sonhadores engajados – 5% dos colaboradores com alta performance e que não têm alto potencial, são empregados com alto nível de Engajamento e Aspiração, mas Habilidades medianas. A probabilidade de sucesso no próximo nível de complexidade (cargo/função) é próxima de Zero.
- Estrelas desengajadas – 48% dos colaboradores com alta performance e que não tem alto potencial, tem grandes níveis de Aspiração e Habilidades, mas não acreditam na sua organização. Eles têm somente 13% de probabilidade de ter sucesso no próximo nível de complexidade (cargo/função).
- Estrelas desalinhadas – 47% dos colaboradores com alta performance e que não tem alto potencial, tem alto nível de Engajamento e Habilidades, mas lhes falta impulso e ambição para ter sucesso no próximo nível. Eles têm 44% de probabilidade de sucesso no próximo nível de complexidade (cargo/função).
Fonte: Corporate Leadership Council High-Potential Employee Management Survey, 2005
Ou seja, a performance atual por si só não garante sucesso em outro nível de complexidade, e todos os fatores de potencial devem estar combinados de forma satisfatória para que ocorra uma resposta adequada no próximo nível. Um dos erros mais comuns das Organizações é se sustentar apenas na performance atual como forma de promover seus executivos para desafios mais complexos no futuro.
Como conectar as partes em uma aplicação integrada?
Processos internos conduzidos pelas Empresas com apoio da HR Office
A partir do assessment de Potencial, que inclui uma avaliação aprofundada do Perfil de competências, a Empresa pode, então, compor o seu Talent Pool®.
Outras ferramentas complementares de rápida aplicação produzem análises detalhadas e complementam o assessment de Potencial. São elas: Mapeamento de Aspirações, Engajamento Score e Fit Cultural.
O Talent Pool® é uma ferramenta poderosa para a gestão estratégica dos recursos humanos de uma organização.
Ele é formado a partir do diagnóstico e dos planos de ação estratégicos para o desenvolvimento organizacional, alimentado pelas informações geradas pelos processos de assessment de capacidade potencial Work Levels®. Ele possibilita:
- Compreender a distribuição da capacidade atual e futura dos colaboradores da Empresa;
- Dimensionar a tendência de crescimento ou de concentração da capacidade das pessoas;
- Planejar investimentos na formação de pessoas, direcionando recursos de treinamento e desenvolvimento de maneira eficaz, de acordo com os níveis de complexidade;
- Direcionar processos de seleção;
- Praticar movimentações planejadas e planos de sucessão.
TALENT POOL®
Toda organização precisa visualizar o crescimento da capacidade geral de seus executivos, a existência de reserva de talentos para suprir os diferentes níveis, estimar futuras lacunas de competências, bem como mensurar o poder de inovação e transformação ao longo do tempo.
- Além disso, identificar o subaproveitamento ou situações de estresse na relação capacidade versus demanda de trabalho – geradora de potenciais de conflitos, gastos ou custos, e corrigir esses desalinhamentos através da Revisão Funcional e Estrutural[1]
[1] Auditoria de Alinhamento entre Capacidade das pessoas e o nível de complexidade submetido
As curvas mostram as faixas de crescimento da capacidade individual ao longo do tempo.
Na vertical, os níveis de complexidade de trabalho, de acordo com o modelo Work Levels®. Os símbolos representam as pessoas e suas capacidades atuais.
Pode-se compreender o Potencial Humano de uma Organização analisando os padrões de crescimento e comparando com suas necessidades atuais e futuras.
A consolidação final e segmentação do seu Talent Pool® é feita através de processos em Comitês e permitem uma visão estruturada da capacidade do Capital Humano. Organizações optam por diferentes níveis de segmentação.
REVISÃO ESTRUTURAL E FUNCIONAL (Auditoria de alinhamento entre a Capacidade das pessoas e o nível de complexidade submetido)
Implica na revisão da alocação das pessoas em papéis e funções em linha com sua capacidade. O alinhamento da organização e das pessoas por níveis de complexidade é uma condição essencial para garantir o fluxo natural das decisões com qualidade, além de condição básica para liberar a capacidade criativa nos diferentes níveis da organização. Quando as pessoas estão em “flow”, ou seja, em equilíbrio com suas atribuições e desafios, não existem adiamentos, hesitações ou tensões no fluxo das decisões. A capacidade das pessoas, e a complexidade das tarefas, dessa forma, estão alinhadas, favorecendo o crescimento do todo.
COMUNICAÇÃO, UMA PEÇA ESSENCIAL NO PROCESSO…
A falta de uma boa comunicação na execução do projeto de Gestão de Talentos, leva ao fato de que as pessoas irão criar sua própria e inconsistente mensagem, o que pode gerar uma grande confusão entre os profissionais acerca do propósito, do valor das atividades de Identificação e da avaliação de Potencial.
Isso pode ter um impacto negativo na percepção dos profissionais quanto à imparcialidade e transparência organizacional.
A criação de uma comunicação clara e consistente pode mitigar as implicações da falta ou inconsistência da informação sobre o processo. Da mesma forma, as diretrizes não deveriam ser excessivamente detalhadas, deixando ao corpo gerencial um espaço para ajustar as mensagens sensíveis aos profissionais.
Assegurar flexibilidade nas diretrizes de comunicação ajuda a realização de ajustes entre diferenças culturais e estilos gerenciais.
COMUNICAR OU NÃO, NÃO É A REAL OPÇÃO, MAS SIM SE A EMPRESA QUER GERENCIAR O QUE ESTÁ SENDO COMUNICADO.
Vanderlei Raffi Schiller – CEO HR Office
Adriana Baracho – Diretora de Desenvolvimento Humano
NB: A HR Office estabeleceu uma parceria com o Instituto Pieron para levar o sistema Work Levels® aos seus clientes, oferecendo metodologias e ferramentas de alta assertividade e validadas cientificamente. As marcas Work Levels® e Talent Pool® são de propriedade do Instituto Pieron.
